如何選擇庫存緩沖點-申明江
      在供應鏈管理中，材料管理和配送管理活動之間形成的存貨點稱為庫存緩沖點(Decoupling points，簡稱DP)。庫存緩沖點的定位反映了企業(yè)供應鏈的客戶服務水平、庫存狀態(tài)以及采購戰(zhàn)略等重大問題，因此庫存緩沖點是審視供應鏈管理合理性的重要變量指標。
　以我們身邊常見的餐飲企業(yè)為例，庫存緩沖點一般有5種。
　　DP1: 在食堂吃飯時，我們常端著盤子，用手比劃向廚師示意。如果把手指的動作看成下訂單，打菜動作看成交付，那么企業(yè)滿足顧客的速度則非常之快，幾乎是零時差。然而，這種模式對食堂或快餐店并不完全有利，因為承擔的庫存是熟食狀態(tài)，備貨多可能產生庫存浪費，備得少又不夠賣。
　　在這種模式下，企業(yè)將庫存置于離客戶最近的位置，不允許缺貨。企業(yè)的采購計劃、生產計劃、庫存配送計劃都來源于內部預測。
　　DP2: 當你在火鍋店將點餐單交給服務員時，通常3-5分鐘就有人將所點食物送上來。這體現了庫存緩沖點的另一種模式，即存貨生產。不管是哪一位顧客下的訂單，后廚都只需要將已經儲存在冰柜內的羊肉卷取出來，拼盤送達即可。
　　在流通型企業(yè)中，這種方式稱為分散需求、集中存儲。如國美或蘇寧電器在一個城市有很多門店，而門店通常只擺一個樣品，當顧客下達訂單繳款后，由配送中心統一安排配送給顧客。因為根據供應鏈管理“大數定律”，庫存點越多，預測誤差越大，通過將庫存集中存放，可以提高預測精度，降低整體庫存水平。同時，對顧客需求的滿足響應速度放慢了。
　　DP3:同樣作為快餐店的麥當勞和肯德基情況有所不同。因為品種少，顧客作選擇的時間很短，以“巨無霸漢堡”為例，當收銀員下達指令后，通常不超過90秒，漢堡就會做好。細心觀察的顧客應該知道，漢堡絕不是在點餐前就存在，而是在點餐后由后臺加工中心用面包、牛肉、生菜臨時“組合”起來的。在這90秒內，包括了信息的處理、后廚活動以及收銀員的取遞。
　　肯德基模式意味著在顧客下訂單時，企業(yè)將庫存置于零配件狀態(tài)。勞斯萊斯汽車、戴爾電腦皆屬于此類模式，即接到訂單后開始生產組裝的ATO(Assembly to order)模式。聯想電腦在專賣點一手交錢一手交貨，意味著庫存在DP1 而戴爾在顧客付出款后12-15天內才能發(fā)貨。對顧客來講，響應需求時間延長 但對戴爾而言，只預測零配件的需求，而不用預測成品電腦需求，可以提高預測精度，降低庫存。
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　　DP4: 在五星級酒店吃飯，你會發(fā)現情況又有所不同，點好菜后等待上菜的時間更長了。
　　酒店模式下，可供選擇的品種變多，當顧客下訂單的時候，產品多處于原材料狀態(tài)，在接到訂單后，企業(yè)響應所需的活動更多，交付時間自然更長。這種模式常見于高檔家具和印刷行業(yè)，即接到訂單后開始生產的MTO(Make to order)模式。企業(yè)將庫存置于原材料狀態(tài)，響應市場稍慢的同時，也降低庫存的風險。
　　DP5:最后一種是“私家菜”模式，一些私家菜館需要至少提前三個月預訂，這意味著從下達訂單到滿足需求，顧客需要等待90天，想想在90天之前，魚和蝦會在哪里?一定是在海里游吧!
　　“私家菜”模式響應顧客的需求時間更長，相當于顧客下訂單的時候庫存處于供應商處或供應商的供應商處，這種庫存的狀態(tài)稱之為DP5，對企業(yè)來講，無庫存風險。運作模式是接到顧客確定的需求后，才開始安排設計、采購、生產、包裝、配送物流等活動，生產模式相當于面向訂單的采購PTO(Purchase to order)或面向訂單的設計ETO(Engineer to order)。如三菱電梯、遠大空調都屬于此類。
　　以上五種庫存緩沖點模式，不存在孰好孰壞，對企業(yè)而言合適的才是最好的。首先，任何一家企業(yè)的庫存緩沖點都需要根據現有的資源及產品市場需求決定。其次，在同一種產品的不同生命周期，庫存緩沖點的定位是動態(tài)的。最后，企業(yè)不可能只選擇唯一的庫存緩沖模式，一定是因時因地制宜，多種模式相組合。
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